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Guía completa

Employee experience: qué es y cómo se relaciona con el employer branding

La experiencia del empleado es lo que se vive dentro de la empresa, de la primera entrevista a la despedida. El employer branding es lo que se cuenta fuera. Esta guía explica de dónde viene el concepto, cómo se trabaja por fases y por qué las dos cosas tienen que coincidir.

Nueve capítulos Tres ejemplos reales Actualizada en 2026
Un equipo conversa alrededor de una mesa de madera con cuadernos y un portátil

Contenido

Nueve capítulos, de la definición a la práctica

Léelos seguidos o salta al que necesites. Cada uno se sostiene solo.

01 Qué es la employee experience 02 De dónde viene el concepto 03 Employee experience y employer branding 04 Las fases del employee journey 05 Los tres entornos que la forman 06 Cómo hacer un employee journey map 07 Cómo se mide 08 Tres ejemplos reales 09 Por dónde empezar mañana

Capítulo 1

Qué es la employee experience

La employee experience es la percepción que una persona se forma de su empresa a partir de todo lo que vive en ella, desde que la conoce como candidata hasta después de irse.

En español se dice experiencia del empleado, y se abrevia EX. No es una encuesta ni un programa: es la suma de muchos momentos pequeños. El correo de bienvenida, el primer día, la primera evaluación, la reunión en la que alguien pide un cambio y la forma en que se responde. Cada uno deja una impresión, y la percepción final se parece más a la media de esas impresiones que a lo que dice la web de empleo.

La experiencia existe aunque nadie la gestione. Lo que cambia cuando una empresa la trabaja es que deja de ser el resultado de la suerte, del responsable que te toque o del equipo en el que caigas, y pasa a diseñarse.

Lo que no es

Se mezcla a menudo con tres conceptos cercanos. Conviene separarlos porque se trabajan de forma distinta:

Concepto Qué es
Clima laboralEl ambiente de un equipo en un momento dado
Compromiso (engagement)Cuánto se implica una persona en su trabajo: es el resultado
Employee experienceTodo lo que vive la persona: es lo que produce ese resultado
Employer brandingLa promesa que la empresa hace como empleador y cómo la cuenta

Capítulo 2

De dónde viene el concepto

La idea de fondo es antigua: tratar a la plantilla con el cuidado con el que se trata a un cliente. El término, en cambio, se popularizó en muy pocos años, entre 2015 y 2018, y con un empujón claro de la industria del software.

De la experiencia de cliente a la del empleado

El punto de partida es la experiencia de cliente, que las empresas llevaban años midiendo y diseñando. Ya en 2008 había trabajos académicos sobre la gestión de la experiencia del empleado como forma de mejorar el servicio, pero el término no salió de ese ámbito hasta que una empresa conocida le puso nombre a un departamento.

«Tenéis un equipo de experiencia de cliente. ¿Por qué no creamos uno de experiencia del empleado?»

Mark Levy, entonces responsable de recursos humanos de Airbnb, al proponer el cambio en 2015

En 2015, Airbnb transformó su área de recursos humanos en un área de experiencia del empleado. Dos años después, el informe de tendencias de capital humano de Deloitte de 2017 le dedicó un capítulo entero: casi el 80% de los directivos consultados la consideraba importante o muy importante, pero solo el 22% creía que su empresa la hacía bien.

Jacob Morgan y los tres entornos

Ese mismo año, 2017, Jacob Morgan publicó The Employee Experience Advantage, el libro que dio al concepto el marco que más se repite: la experiencia del empleado se construye en tres entornos, el cultural, el tecnológico y el físico. Lo verás en el capítulo 5.

El empujón del software

En noviembre de 2018, SAP anunció la compra de Qualtrics, una empresa de encuestas que se presentaba como especialista en «gestión de la experiencia», por 8.000 millones de dólares. A partir de ahí, medir la experiencia del empleado se convirtió también en un mercado, y buena parte de lo que se publica sobre el tema viene de empresas que venden herramientas para hacerlo.

Pasa lo mismo que con el inbound recruiting: el concepto es útil, pero conviene leer con cuidado las cifras que lo acompañan, porque muchas proceden de estudios propios de quien vende la solución.

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Capítulo 3

Employee experience y employer branding

Son las dos caras de lo mismo. El employer branding promete; la experiencia del empleado cumple o no cumple. Y cuando no coinciden, gana siempre lo que se vive.

Employer branding: la promesa

Qué ofrece la empresa como sitio para trabajar y cómo lo cuenta: la propuesta de valor al empleado, la página de empleo, las ofertas y las redes.

Employee experience: lo que se vive

Lo que encuentra la persona cuando entra: cómo se trabaja, cómo se lidera, qué herramientas tiene y cómo se la trata en cada momento importante.

La relación funciona en las dos direcciones. Una buena experiencia da contenido real a la marca empleadora: historias que contar, personas dispuestas a contarlas (lo que se llama employee branding) y reseñas que confirman lo que dice la empresa. Una mala experiencia hace lo contrario, y además lo hace en público: en portales de reseñas de empleadores, en redes y en las conversaciones con los conocidos de cada empleado.

Tres compañeras de trabajo charlan y ríen con un café en la mano
Lo que se vive en el día a día es lo que la plantilla cuenta fuera, para bien o para mal.

Por eso las empresas que solo trabajan la parte visible, la campaña y la página de empleo, suelen acabar con un problema mayor que el que tenían. Atraen a más gente hacia una experiencia que no está a la altura, y esa gente se va antes y lo cuenta.

La prueba más sencilla: pon una al lado de la otra las tres frases con las que tu empresa se presenta como empleador y las tres cosas que más se repiten en las entrevistas de salida. Si no se parecen, el trabajo empieza por la experiencia, no por la comunicación. El método completo está en la guía de employer branding.

Capítulo 4

Las fases del employee journey

El employee journey es el recorrido de una persona por la empresa, dividido en fases. No hay un modelo único: hay versiones de cuatro, cinco, seis y siete fases. Esta es la más completa, porque empieza antes de la contratación y termina después de la salida.

  1. 1 Atracción Busca la empresa y lee la oferta
  2. 2 Selección La primera respuesta, o el silencio
  3. 3 Incorporación El primer día
  4. 4 Desarrollo La primera evaluación
  5. 5 Compromiso Un cambio de responsable
  6. 6 Salida La entrevista de salida
  7. 7 Exempleados Lo que cuenta cuando ya no está

Lo que cuentan los exempleados vuelve a la fase de atracción: el recorrido es un círculo.

El flujo típico del employee journey, con el momento que más pesa en cada fase.
  1. 1

    Atracción

    Empieza antes de que la persona trabaje contigo: cuando busca la empresa, lee una oferta o pregunta a alguien de dentro. Es donde la experiencia y la marca empleadora se tocan. Lo que importa aquí es que lo que encuentra se parezca a lo que luego va a vivir.

  2. 2

    Selección

    El proceso de selección es la primera experiencia real con la empresa. Cuenta cuánto tarda, si se responde a todo el mundo y cómo se trata a quien no pasa. Un candidato descartado con respeto sigue hablando bien de ti.

  3. 3

    Incorporación (onboarding)

    Los primeros días y semanas. Que el ordenador funcione el primer día, que haya alguien de referencia y que el responsable tenga tiempo para la persona nueva. Es la fase donde más se decide si alguien se quedará, y también la más fácil de mejorar.

  4. 4

    Desarrollo

    Aprender, cambiar de responsabilidades y ver hacia dónde se puede crecer. Incluye la formación, las evaluaciones y la movilidad interna. Cuando se estanca, la persona empieza a mirar fuera.

  5. 5

    Compromiso y permanencia

    El día a día: la relación con el responsable, el reconocimiento, la carga de trabajo y la conciliación. Es la fase más larga y la que menos se diseña, porque se da por hecha.

  6. 6

    Salida (offboarding)

    Cómo se va alguien dice mucho de la empresa. Una salida ordenada, con una entrevista en la que se escucha de verdad y una despedida digna, convierte a quien se va en alguien que recomendará la empresa.

  7. 7

    Exempleados

    Las personas que ya se fueron siguen hablando de ti, en reseñas y en conversaciones. Algunas empresas mantienen una red de antiguos empleados; otras vuelven a contratarlos. Es la fase que cierra el círculo con la atracción.

Los momentos que importan

Dentro de cada fase hay unos pocos momentos que pesan más que el resto en la percepción de la persona: el primer día, el primer cambio de responsable, la primera evaluación, la vuelta de una baja, un ascenso que no llega. Se suelen llamar momentos que importan o momentos de la verdad. Trabajar la experiencia del empleado consiste, sobre todo, en identificarlos y cuidarlos.

Las primeras fases coinciden con las del inbound recruiting, que se centra en atraer y contratar. Las de compromiso y permanencia son las que deciden la retención del talento.

Capítulo 5

Los tres entornos que la forman

El marco de Jacob Morgan es el que más se usa para ordenar el trabajo. Divide la experiencia en tres entornos, y su utilidad práctica es que obliga a mirar más allá de recursos humanos.

Culturalcómo se trabaja y se lidera Tecnológicolas herramientas de cada día Físicodónde se trabaja Experiencia del empleado
Los tres entornos de Jacob Morgan (2017). La experiencia está donde se cruzan.
El propio Jacob Morgan explica qué entiende por experiencia del empleado. En inglés.

1. El entorno cultural

Cómo se trabaja y cómo se lidera: los valores que se aplican de verdad, cómo se toman las decisiones, cómo se reconoce el trabajo y cómo se tratan los errores. Es el entorno que más pesa y el que más depende de los responsables de equipo. Una persona puede tener un gran sueldo y un gran despacho y vivir una mala experiencia por culpa de su jefe.

2. El entorno tecnológico

Las herramientas con las que se trabaja cada día, desde el portátil hasta el programa para pedir vacaciones. Una herramienta que no funciona o un trámite que exige cinco correos es fricción diaria. En España, este entorno incluye además obligaciones legales que forman parte de la experiencia: el registro de jornada y el derecho a la desconexión digital fuera del horario de trabajo.

3. El entorno físico

Dónde se trabaja: la oficina, la tienda, la fábrica o la casa. No se trata de tener futbolines, sino de que el espacio sirva para el trabajo que se hace. Con el trabajo híbrido, este entorno ha pasado a incluir también las condiciones para trabajar bien desde casa.

Una persona trabaja con un portátil desde casa, sentada junto a una pared de ladrillo
Con el trabajo híbrido, el entorno físico también incluye la casa de cada persona.

Lo que casi todas las guías olvidan: buena parte de la plantilla de muchas empresas no trabaja en una oficina. En tiendas, almacenes, fábricas o reparto, la experiencia depende de los turnos, de cómo llega la información y de si la persona puede resolver un trámite desde el móvil. Un journey diseñado pensando solo en la oficina deja fuera a esa gente.

Capítulo 6

Cómo hacer un employee journey map

Un employee journey map es un mapa del recorrido de un tipo de persona por la empresa, con lo que hace, lo que siente y dónde encuentra problemas en cada fase. No hace falta software para hacer el primero.

  • Elige un perfil. No hagas un mapa para toda la empresa: el recorrido de una persona de tienda y el de un ingeniero no se parecen. Empieza por el colectivo más numeroso o por el que más rota.
  • Dibuja las fases y los momentos clave. Usa las del capítulo 4 como punto de partida y añade los momentos propios de tu empresa.
  • Habla con quien acaba de pasar por cada fase. Personas que se incorporaron hace un mes, que cambiaron de puesto hace poco o que se fueron hace poco. Pregunta qué esperaban y qué encontraron.
  • Marca las fricciones. Los momentos en los que la experiencia baja: esperas, silencios, trámites, promesas que no se cumplen.
  • Arregla primero lo que más se repite y vuelve a preguntar al cabo de unos meses. El mapa no se termina: se revisa.

El resultado más habitual de un primer mapa es sorprendentemente básico: la incorporación no está preparada, el responsable no tiene tiempo para la persona nueva o nadie explica cómo se crece. Son problemas baratos de resolver una vez que se ven.

Un responsable conversa con su equipo alrededor de una mesa con portátiles
Un employee journey map se hace hablando con quien acaba de pasar por cada fase.

Capítulo 7

Cómo se mide

Medir la experiencia sirve para saber dónde actuar y para demostrar después que lo hecho ha servido. Bastan unos pocos indicadores, siempre medidos igual.

eNPS

Se pregunta: «Del 0 al 10, ¿recomendarías esta empresa como lugar para trabajar?». Se resta el porcentaje de quienes dan 0 a 6 al de quienes dan 9 o 10.

Por fase

Una pregunta corta en cada momento clave: al acabar la selección, al mes de incorporarse, tras un cambio de puesto y al salir.

Rotación

Sobre todo la del primer año, que habla del encaje y de la incorporación más que de ninguna otra cosa.

Escucha abierta

Entrevistas de permanencia y de salida. Los números dicen dónde mirar; las conversaciones, por qué.

Para comparar tu empresa con el mercado, el dato de referencia es el informe anual de Gallup sobre el estado del lugar de trabajo. En su edición de 2026, solo el 10% de la plantilla en España se declaraba comprometida con su trabajo, frente al 20% de media mundial. Es un indicador de compromiso, no de experiencia, pero da una idea del punto de partida.

Fuente: Gallup, State of the Global Workplace 2026, datos de España.

Si buscas una herramienta para medir el clima y el eNPS, tienes una comparativa de las opciones del mercado en nuestra sección de herramientas de encuestas de clima y eNPS.

Capítulo 8

Tres ejemplos reales

Uno que explica el origen del concepto y dos españoles con programas documentados. Hemos dejado fuera los ejemplos que circulan sin fuente.

Airbnb

Estados Unidos

En 2015, su responsable de recursos humanos, Mark Levy, propuso al consejero delegado un cambio de enfoque con una pregunta: «Tenéis un equipo de experiencia de cliente. ¿Por qué no creamos uno de experiencia del empleado?».

El área que salió de ahí juntó bajo un mismo responsable recursos humanos, comunicación interna, espacios de trabajo, instalaciones y responsabilidad social. La idea es la que define el concepto: la experiencia de una persona en la empresa no la diseña solo recursos humanos.

Mark Levy explica en 2014 cómo trabajaba Airbnb la cultura, justo antes de crear el área de experiencia del empleado. En inglés.

BBVA

España

En 2024 reforzó su programa de incorporación con piezas concretas: preparación previa por parte del responsable, recepción el primer día, un paquete de bienvenida, una persona de referencia («buddy») durante las primeras semanas y formación en cultura y propósito.

Su objetivo, según la responsable de experiencia de candidato, es que la incorporación deje huella en la memoria emocional de la persona. El banco mide el programa con un índice de recomendación de las nuevas incorporaciones, que sitúa en 83 sobre 100.

La responsable de experiencia del empleado de BBVA, entrevistada por Forbes España.

Telefónica

España

Ha presentado en público su employee journey por fases (atracción, incorporación, productividad, motivación, crecimiento y salida) y los casos de uso de inteligencia artificial generativa que aplica en cada una.

Lo interesante del caso es el orden: primero se dibuja el recorrido de la persona y después se decide dónde ayuda la tecnología, no al revés.

Su política de desconexión digital, una medida concreta del entorno tecnológico del capítulo 5. Canal oficial de Telefónica.

Capítulo 9

Por dónde empezar mañana

La experiencia del empleado no se arregla con un proyecto grande. Se mejora momento a momento, empezando por el que más daño hace.

Esta semana: pregunta a los nuevos

Habla con las tres últimas personas que se han incorporado. Pregunta qué esperaban, qué encontraron y qué les habría ayudado el primer día.

Este mes: arregla la incorporación

Es la fase más fácil de mejorar y la que más pesa en si alguien se queda. Una lista de lo que tiene que estar listo antes del primer día y una persona de referencia ya cambian mucho.

Este trimestre: mide y compara

Lanza un eNPS y una pregunta al mes de cada incorporación. Repite dentro de tres meses y compara. Sin ese punto de partida no podrás demostrar nada.

Dudas frecuentes

Preguntas frecuentes sobre employee experience

¿Qué es la employee experience?

La employee experience, o experiencia del empleado, es la percepción que una persona se forma de su empresa a partir de todo lo que vive en ella: desde que la conoce como candidata hasta que se va, y después. Incluye la cultura, la relación con su responsable, las herramientas que usa y el espacio en el que trabaja.

¿Qué diferencia hay entre employee experience y employer branding?

El employer branding es la promesa que la empresa hace como empleador y cómo la comunica. La employee experience es lo que de verdad se vive dentro. Las dos tienen que coincidir: si la experiencia no está a la altura de la promesa, la plantilla y los exempleados lo cuentan, y la marca empleadora pierde credibilidad.

¿Qué diferencia hay entre employee experience y engagement?

El engagement o compromiso mide cómo se siente una persona con su trabajo en un momento dado. La employee experience es el conjunto de vivencias que produce ese resultado. Una buena experiencia tiende a generar más compromiso, pero son cosas distintas: una es la causa y la otra, en buena parte, la consecuencia.

¿Cuáles son las fases del employee journey?

No hay un modelo único, pero la mayoría coincide en estas: atracción, selección, incorporación, desarrollo, compromiso y permanencia, y salida. Los modelos más completos añaden una fase de exempleados, porque quien se ha ido sigue influyendo en la imagen de la empresa.

¿Cómo se mide la experiencia del empleado?

Con una combinación de indicadores y conversaciones: el eNPS, preguntas cortas en cada momento clave del recorrido, la rotación del primer año y entrevistas de permanencia y de salida. Lo importante es medir siempre igual para poder comparar en el tiempo.

¿Se puede trabajar en una pyme sin software específico?

Sí. Basta con dibujar el recorrido de un perfil concreto, hablar con personas que acaban de pasar por cada fase y arreglar primero la fricción más repetida. Una encuesta corta en una herramienta gratuita y unas cuantas conversaciones dan para empezar.

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