Guía completa
El employer branding, o marca empleadora, es la imagen que tiene tu empresa como lugar para trabajar, y la estrategia para cuidarla ante tu plantilla y ante quien podría unirse a ella. Aquí tienes el plan en nueve pasos que usamos con clientes, qué medir y diez ejemplos de empresas de España y Latinoamérica.
Por Employer Branding Lab · Actualizada el
Contenido
Después del capítulo 10: el plan en formato checklist y las preguntas frecuentes →
Fuentes: ManpowerGroup, Desajuste de talento 2026; Randstad Employer Brand Research 2026 y 2025. Más cifras y su contexto, en el capítulo 4.
Dónde formamos
Capítulo 1
Employer branding es una estrategia a largo plazo para que una empresa sea reconocida como un empleador de referencia por quienes ya trabajan en ella y por quienes podrían hacerlo.
Son cuatro nombres para lo mismo. Employer branding es el término original en inglés; marca empleadora es la traducción que más se usa en España y en Latinoamérica; y employment branding es una variante menos frecuente que algunas personas usan para la parte de ofertas y selección.
Talent branding (o talent brand) es como lo llama LinkedIn en sus herramientas de selección, y pone el foco en lo que la gente cuenta de trabajar contigo en redes y portales de opiniones. Si lo lees en una oferta o en un informe, se refiere a la marca empleadora: el plan, las métricas y los ejemplos de esta guía valen igual. Lo que sí es distinto es el employee branding: la marca que construye cada empleado con lo que cuenta de su trabajo.
Tiene una parte interna (lo que vive la plantilla) y una externa (lo que sabe de ti quien todavía no trabaja contigo), y la segunda depende de la primera. Por eso es una estrategia a largo plazo: ninguna empresa se convierte en el mejor sitio para trabajar en un trimestre, ni cambia su cultura con una sola acción.
Abre diez ofertas de empleo de tu sector. Apostamos a que al menos ocho prometen una «empresa líder» y un «salario competitivo». Si todas se anuncian igual, el candidato decide por el dinero, y esa competición la gana quien más tiene. Además, un «salario competitivo» sin cifra no informa de nada. Publicar el rango es mejor señal, y la directiva europea de transparencia retributiva va a obligar a darlo al candidato: lo explicamos en cómo publicar la banda salarial.
De ahí que el paso central de cualquier estrategia sea la EVP, la propuesta de valor al empleado: la respuesta concreta a por qué trabajar contigo y no con el de al lado.
Obliga a poner por escrito qué papel juegan las personas en la organización y qué imagen se quiere proyectar hacia fuera. Eso hace que recursos humanos pese más en las decisiones de la empresa, y su relación con comunicación y marketing deja de ser opcional.
Se nota también en el reclutamiento, que ha pasado de publicar ofertas y esperar a interactuar en redes, y de ahí a estrategias personalizadas por candidato con horizonte largo.
Si prefieres aprenderlo con una tarea por semana, tienes el curso gratis de employer branding; si buscas a alguien que lo haga contigo, somos una agencia de employer branding.
Capítulo 2
Si miras el mercado laboral, hay tres cambios en marcha (el digital, el cultural y el demográfico) que dan al candidato más poder para elegir empresa.
Con la digitalización, toda la plantilla tiene que trabajar con tecnología nueva. Para quien ha crecido con ella la adaptación es natural; para el resto, es un esfuerzo que hay que acompañar.
A la vez, faltan perfiles. En 2026, el 78 % de las empresas en España dice tener dificultades para encontrar el talento que necesita, el triple que en 2016 (26 %), y lo más difícil de cubrir son los perfiles de inteligencia artificial, producción e ingeniería.[1] Las redes sociales entran aquí por dos vías: como canal de búsqueda y selección, y como territorio de marca empleadora. Una empresa que quiera cuidar su imagen como empleador debería facilitar que su plantilla use las redes y hable de su trabajo en ellas.
Las nuevas generaciones eligen empleador con otros criterios. El sueldo sigue contando, pero comparte peso con la flexibilidad, el propósito, la posibilidad de aprender y la forma en que se lidera. Si una empresa solo compite con dinero, cualquier competidor con más presupuesto puede llevarse a su gente.
El aumento de la esperanza de vida, la caída de la natalidad y unos saldos migratorios previstos a la baja apuntan a un envejecimiento sostenido de la población española[2] y, con él, a un descenso fuerte de la población activa en la próxima década.
Cuando empiece la jubilación masiva de los nacidos entre 1958 y 1977[3], no habrá suficientes jóvenes para cubrir las plazas que deja una de las generaciones más numerosas de la historia de España. Una parte de esos puestos se digitalizará, pero el resto es un problema de plantilla para casi cualquier empresa.
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Capítulo 3
El término aparece por primera vez en 1996[4], en un artículo académico de Simon Barrow y Tim Ambler, con una tesis sencilla: las técnicas de branding también sirven dentro de recursos humanos. La idea prendió en las multinacionales estadounidenses y el primer libro sobre el tema no llegó hasta 2005.[5]
De ahí se extendió a otros países, con Australia y Alemania entre los primeros fuera del mundo anglosajón. A España y a Latinoamérica llegó más tarde, y ganó peso cuando las empresas tuvieron que retener a su gente en épocas de crisis sin perder productividad.
Por tres razones: nació en el mundo anglosajón, toda la primera literatura se escribió en inglés y el español no tiene una traducción cómoda para «branding», que es el proceso de construir una marca, no la marca en sí.
Si buscas información, te vas a encontrar el mismo concepto con muchos nombres. En Latinoamérica se usa más marca empleadora: en México esa búsqueda triplica a la de España, según los datos de Google Ads que consultamos en octubre de 2026. Los nombres que más circulan:
En español
En catalán
En euskera
En inglés
Dos nombres parecidos se usan mal a menudo. Employee branding es la gestión de la marca personal de cada empleado dentro de la empresa, no la marca de la empresa como empleador. Y el inbound recruiting cubre solo la parte de atraer y contratar: se deja fuera todo lo que tiene que ver con motivar y retener a quien ya está. De dónde viene y cómo se aplica lo contamos en la guía de inbound recruiting.
Capítulo 4
Tiene dos objetivos, igual que una marca comercial quiere captar clientes nuevos sin perder los que ya tiene. La diferencia es que aquí el «cliente» es tu plantilla, actual y futura.
Que te tengan en cuenta quienes todavía no trabajan contigo: estudiantes en prácticas, perfiles junior, profesionales con recorrido y mandos.
Que quien ya está quiera quedarse: conciliación, encuentros internos y beneficios que se noten en el día a día.
La parte interna es la que más se descuida. Haz la prueba: piensa en la mejor empresa para trabajar que conozcas y mira si es la tuya.
En Employer Branding Lab hacemos este ejercicio con clientes y alumnos. Casi siempre gana otra empresa, y casi siempre es la de un familiar o un conocido.
La parte interna sostiene la externa porque quien trabaja a gusto lo cuenta: a los clientes, al resto de la organización y a su entorno. Esa recomendación llega a sitios donde no llega ninguna oferta de empleo, y por eso el marketing interno mejora también la marca corporativa. Lo que vive cada persona dentro tiene nombre propio, la employee experience, y es lo que decide la retención del talento.
Son datos de 2025 y 2026, de España y de Latinoamérica, y sirven para explicar a dirección por qué la marca empleadora afecta a la contratación y a la rotación.
Fuentes: ManpowerGroup, Desajuste de talento 2026, y Randstad Employer Brand Research 2026, con más de 7.800 encuestas en España.[1][6]
Fuentes: Randstad Employer Brand Research 2025 (7.753 personas en España) y Randstad Workmonitor 2025 (26.000 trabajadores en 35 países).[7][8]
En el estudio de Randstad, la buena reputación de la empresa solo la eligen el 27,67 % como factor para escogerla, por detrás del salario, el ambiente de trabajo (57,1 %), la conciliación (56,6 %) y la estabilidad (55,66 %).[6] Pesa más lo que se vive dentro que la fama de la empresa, así que tu marca empleadora tiene que contar el día a día.
Capítulo 5
Interesa a recursos humanos y a marketing a la vez, y no pertenece del todo a ninguno de los dos. Esa ambigüedad es la razón de que muchos proyectos se queden a medias.
Recursos humanos
Pone la propuesta de valor, los datos de la plantilla y las acciones para atraer a quien no está y retener a quien lleva años.
Marketing
Pone el método para contarlo: público, mensajes, canales y medición. Lo que cuenta tiene que apoyarse en valores que ya existen dentro.
Comunicación
Pone la continuidad: lo que se dice dentro y en prensa, con acciones y eventos sostenidos en el tiempo.
La responsabilidad recae sobre todo en recursos humanos, pero la imagen como empleador la construyen todos, y el equipo directivo más que nadie.
Los departamentos de recursos humanos más avanzados en marca empleadora ya han incorporado perfiles de marketing digital, comunicación externa o branding dentro del propio departamento. Cuando falta alguna de esas piezas, se puede buscar fuera: una consultoría de employer branding para el diagnóstico y la EVP, o una agencia para la ejecución de cada mes.
Capítulo 6
Es el método que usamos con clientes y el que enseñamos en clase. Síguelo en este orden: cada paso necesita el resultado del anterior.
Para quién se hace la estrategia. Casi siempre son los futuros candidatos y la plantilla actual, pero hay más colectivos que suelen olvidarse: quien está de prácticas, quien acaba de irse y quien ya se ha jubilado. Los tres siguen hablando de ti.
Qué opinan esos colectivos de ti como empleador. Por dentro, cómo se vive el día a día; por fuera, qué se dice de ti en internet, en redes, en los portales de opiniones de empleados y en prensa. Es un paso que se salta a menudo, y el que evita construir la propuesta sobre lo que cree el comité de dirección.
El paso anterior deja una de estas tres respuestas: hay que mejorar la marca empleadora cuanto antes, ya se está haciendo bien, o hay que empezar de cero. Cada una lleva a un plan distinto y a un presupuesto distinto.
Qué se persigue y con qué indicadores se va a comprobar: visitas a la página de empleo, coste por contratación, tiempo de cobertura, rotación del primer año. Medirlos al principio y al final es lo que convence a quien no cree en esto. Los indicadores, uno a uno, están en el capítulo 7.
La respuesta a por qué es mejor trabajar contigo que con tu competencia. Viene del marketing, donde se llama propuesta única de venta, y es el paso que convierte todo lo anterior en una frase que se puede comunicar.
Primero hacia dentro: la plantilla tiene que saber qué diferencia a la empresa antes de que se lo cuentes a nadie de fuera. Después, hacia el mercado, de la mano de comunicación externa.
Eventos, encuentros y actividades que refuerzan integración, motivación y permanencia. Son la prueba de que lo que dices fuera pasa dentro, y por eso van antes que las externas.
Darse a conocer entre quien todavía no te conoce: visitas a las instalaciones, patrocinio de eventos del sector y procesos de selección que no se parezcan a los del resto.
Medir antes y después de cada acción. La percepción cambia con cada una, y sin medirla no hay forma de saber qué ha funcionado ni de corregir a tiempo. Los resultados tardan meses, así que hace falta una primera lectura antes de empezar.
Los pasos 2 a 5 (análisis, objetivos y EVP) son los que más cuesta hacer desde dentro, porque hay que mirar la empresa con ojos de fuera. Es lo que hacemos en el diagnóstico de marca empleadora. Si prefieres hacerlos tú, el curso gratis te da una tarea por paso. Y para el paso 9 tienes comparativas de herramientas de RRHH para tu marca empleadora.
Los pasos 7 y 8 son donde el plan se convierte en cosas que pasan. Las internas van primero, porque son la prueba de lo que luego se cuenta fuera:
Las externas sirven para que te conozca quien todavía no te tiene en el radar. Funcionan cuando enseñan lo que ya pasa dentro:
Si el plan está claro y lo que te falta es tiempo para ejecutar las acciones cada mes, puedes hacerlo con nosotros como agencia de employer branding.
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Capítulo 7
Medir es el paso 9 del plan y el que más se olvida. Con clientes agrupamos los indicadores por lo que miden. Te recomendamos empezar con dos o tres y medirlos siempre igual.
| Qué mide | Indicador | De dónde sale |
|---|---|---|
| Atracción | Visitas a la página de empleo | Analítica web |
| Atracción | Candidaturas por oferta y porcentaje que encaja con el perfil | ATS o gestor de candidaturas |
| Atracción | De dónde llegan las candidaturas (portal, web, referidos, redes) | ATS o gestor de candidaturas |
| Contratación | Tiempo de cobertura de una vacante | ATS o gestor de candidaturas |
| Contratación | Coste por contratación | Recursos humanos y finanzas |
| Contratación | Porcentaje de ofertas aceptadas | ATS o gestor de candidaturas |
| Retención | Rotación voluntaria del primer año | Nómina o sistema de RRHH |
| Percepción interna | eNPS y pregunta abierta sobre el porqué | Encuesta de clima |
| Percepción externa | Valoración en portales de opiniones de empleados (Glassdoor, Indeed, Computrabajo) | Revisión manual cada trimestre |
| Percepción externa | Posición en rankings de empleadores (Merco Talento, Randstad, Top Employers) | Publicación anual de cada ranking |
El eNPS mide con una sola pregunta si tu plantilla recomendaría la empresa como lugar para trabajar, del 0 al 10. Mídelo siempre igual, cada pocos meses, con una pregunta abierta sobre el porqué; para hacerlo con software tienes una comparativa de herramientas para medirlo.
Toma la primera lectura antes de empezar y repítela cada trimestre con el mismo método. A dirección le sirve la comparación: un dato suelto no dice si has avanzado.
Capítulo 8
Funciona igual y no hace falta un departamento grande. Una pyme o una startup no puede competir en retribución con una multinacional, pero sí puede posicionarse como el sitio donde se hace un proyecto que merece la pena, con la flexibilidad que la multinacional no da.
Se traduce como conciliación, pero abarca más. Incluye el horario flexible y también reducir el estrés en el desempeño del trabajo, y ahí entran prácticas concretas como convivencias entre responsables y equipos o abrir el centro de trabajo a las familias. Es además lo que más se valora: la conciliación es el primer motivo para cambiar de empleo en España, según el estudio de Randstad del capítulo 4.[7]
Capítulo 9
Hemos reunido diez casos: seis de España, dos de Latinoamérica y dos de Estados Unidos, elegidos porque cada uno atrae o retiene talento por una vía distinta: un ranking, una incorporación, una película o la propia plantilla hablando.
De todos los ejemplos, es el más citado. Trabajar en Google se asocia a los toboganes, las bicicletas de colores y la comida gratis, porque la empresa lleva años comunicando su entorno de trabajo igual que comunica un producto.
El caso más llamativo es una película. «Los becarios» (2013), con Vince Vaughn y Owen Wilson haciendo prácticas en Google, funciona como una pieza de employer branding de dos horas que se estrenó en cines de todo el mundo.
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Su argumento son las condiciones concretas: cuatro meses de baja por maternidad y paternidad[9], desayuno, comida y cena gratis durante todo el día, seguro médico para toda la plantilla[10] y sesiones semanales de preguntas y respuestas con el propio Mark Zuckerberg.[11]
El último punto es el más difícil de copiar, porque depende de que el fundador acepte cada semana preguntas sin filtrar de cualquier empleado.
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Recluta por valores: en lugar de buscar la coincidencia entre currículum y descripción de puesto, busca la coincidencia entre los valores del candidato y los de la empresa, partiendo de que esa es la variable que decide si alguien será feliz trabajando allí.[12]
La plantilla de sus tiendas en España grabó un lipdub en el que todos los centros tuvieron que ponerse de acuerdo en la canción, la coreografía y el montaje. Para la marca empleadora cuenta tanto esa coordinación entre centros como el vídeo final.
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La mayor empresa de automoción de España empezó a trabajar su marca empleadora en 2013 y encadenó tres certificaciones consecutivas de Top Employers Institute (2015, 2016 y 2017).[13]
Por dentro: transporte colectivo gratuito a Martorell para plantilla y becarios, comedor subvencionado, posibilidad de probar en primicia los modelos nuevos[14], «Family Days» para enseñar el puesto de trabajo a la familia[15] y un programa de ideas de mejora abierto a cualquier empleado.[14]
Por fuera: patrocinio de eventos para estudiantes, visitas a las instalaciones con curso de conducción incluido e invitaciones a las presentaciones de prensa.
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En 2024 reforzó su programa de incorporación: preparación previa por parte del responsable, recepción el primer día, paquete de bienvenida, una persona de referencia («buddy») durante las primeras semanas y formación en cultura y propósito.[16]
Es una acción interna con indicador propio: un índice de recomendación de las nuevas incorporaciones que el banco sitúa en 83 sobre 100.[16]
El caso de BBVA, con vídeo, en la guía de employee experience →
Ha presentado en público su employee journey por fases (atracción, incorporación, productividad, motivación, crecimiento y salida) y los casos de uso de inteligencia artificial generativa que aplica en cada una.[17]
Lo que se puede copiar es el orden: primero se dibuja el recorrido de la persona y después se decide dónde ayuda la tecnología.
Las fases del employee journey, en la guía de employee experience →
Publica en su canal de vídeo testimonios de personas que han hecho toda su carrera en la empresa, como el de José Manuel, ya jubilado.[18]
Para un candidato, la promesa de que se puede hacer carrera dentro pesa más cuando la cuenta alguien que la ha hecho de principio a fin.
El testimonio completo, en la guía de retención de talento →
Presenta su propuesta de valor alrededor de la pasión por el deporte y la cuenta con su gente: colaboradores grabados en tienda que explican a cámara qué significa para ellos trabajar allí, con un tono cercano y poco producido.[19]
El formato encaja con una cultura de tienda, de deporte y de equipo. Un vídeo de estudio con actores daría otra imagen de la empresa.
Encabezó Merco Talento México 2025, el ranking de empresas con más capacidad para atraer y fidelizar talento, por cuarto año seguido, y su equipo de recursos humanos quedó tercero del país.[20]
Según la propia empresa, ordena la gestión de personas en cuatro frentes dentro de su estrategia de sostenibilidad: diversidad, equidad e inclusión; formación y desarrollo; seguridad y bienestar; y compensación, prestaciones y crecimiento profesional.[20] En una plantilla con plantas de producción y rutas de reparto, la seguridad y las prestaciones forman parte de la propuesta tanto como la carrera.
Quedó primera en Merco Talento Colombia 2025, por delante de Ecopetrol, que había encabezado el ranking el año anterior.[21]
Su gerente de atracción del talento describió en 2024 los pilares de su propuesta: tiempo flexible, un esquema híbrido de tres días en la oficina y dos en remoto, retroalimentación continua y formación propia, con programas para mujeres en áreas STEM.[22]
Si te interesa el caso de SEAT en detalle, está contado en esta entrevista en BePrisma.
Capítulo 10
Tu marca empleadora ya existe desde el primer día que contrataste a alguien: está en lo que cuentan tu plantilla, tus exempleados y los portales de opiniones. Gestionarla empieza por tres tareas pequeñas.
A cinco personas de equipos y antigüedades distintas, por qué siguen aquí, en una conversación y sin formulario. Las respuestas repetidas son el borrador de tu propuesta de valor.
Ordena lo que ya haces bien y no cuentas. En casi todas las empresas con recorrido esa lista es más larga de lo que su propio equipo cree.
Elige dos indicadores del capítulo 7 y toma la primera lectura. Sin ese punto de partida, dentro de un año no podrás demostrar nada de lo que hayas hecho.
Para imprimir
Cada uno de los nueve pasos del plan se convierte en tareas, en el orden en que se hacen. Imprímelo, llévalo a la reunión con dirección y ve tachando.
Checklist de employer branding
Guía completa, con ejemplos y fuentes: employerbrandinglab.com/employer-branding/
Marca lo que ya tienes hecho: se queda guardado en este navegador. Desde el diálogo de impresión también puedes guardarlo como PDF.
Dudas frecuentes
Es la imagen que tiene una empresa como lugar para trabajar y la estrategia a largo plazo para cuidarla, tanto ante quienes ya trabajan en ella como ante quienes podrían hacerlo. Se trabaja de dentro hacia afuera: empieza por lo que vive y cuenta la plantilla, y solo después se comunica fuera.
Sí. Marca empleadora es la forma más habitual de decir employer branding en español, tanto en España como en Latinoamérica: la imagen que tiene una empresa como lugar para trabajar y la estrategia para cuidarla.
Es otra forma, menos frecuente, de llamar al employer branding: la gestión de la imagen de una empresa como lugar para trabajar. Algunas personas lo usan para la parte de ofertas y selección, pero no es una disciplina distinta. Sí es distinto el employee branding, que es la marca que construye cada empleado con lo que cuenta de su trabajo.
Se suelen distinguir cuatro. El corporativo es la imagen de la empresa ante clientes, inversores y la sociedad; el de producto, la marca de lo que vendes; el personal, la reputación de una persona; y el employer branding, la imagen de la empresa como lugar para trabajar. El employer branding se apoya en el corporativo y se alimenta del employee branding, que es la marca que construye cada empleado con lo que cuenta de su trabajo.
Hacia fuera, sirve para que te tengan en cuenta quienes todavía no trabajan contigo, desde estudiantes en prácticas hasta mandos. Hacia dentro, para que quien ya está quiera quedarse, y esa parte interna es la que más se descuida.
En nueve pasos y en este orden: definir el público objetivo, analizar la situación actual, decidir la situación deseada, fijar objetivos e indicadores, escribir la EVP o propuesta de valor al empleado, elegir los canales, planificar acciones internas, planificar acciones externas y medir. El último paso devuelve al primero y el ciclo se repite cada año.
Se agrupan en cuatro áreas. Atracción: visitas a la página de empleo y candidaturas por oferta. Contratación: tiempo de cobertura, coste por contratación y ofertas aceptadas. Retención: rotación voluntaria del primer año. Percepción: el eNPS de la plantilla, la valoración en portales de opiniones de empleados y la posición en rankings de empleadores.
En España, IKEA recluta por valores, SEAT abre la fábrica de Martorell a las familias de la plantilla, BBVA cuida la incorporación con una persona de referencia y Mercadona publica testimonios de carreras enteras. En Latinoamérica, Grupo Bimbo encabezó Merco Talento México 2025 por cuarto año seguido y Bancolombia fue primera en Merco Talento Colombia 2025.
Interesa a recursos humanos y a marketing, y no pertenece del todo a ninguno de los dos. La responsabilidad recae sobre todo en recursos humanos, pero la imagen como empleador la construye toda la plantilla, y el equipo directivo más que nadie.
Sí, y no hace falta un departamento grande. Una pyme no puede competir en sueldo con una multinacional, pero sí puede presentarse como el sitio donde se hace un proyecto que merece la pena, con una flexibilidad que la multinacional no da. Además, cada persona del equipo pesa más en la imagen que se proyecta.
Es una estrategia a largo plazo. Ninguna empresa se convierte en el mejor sitio para trabajar en un trimestre ni cambia su cultura con una sola acción, por eso conviene medir desde el principio para poder demostrar el avance al cabo de un año.
Que la tiene igualmente, porque existe desde el primer día que contrata a alguien: la forman lo que cuentan la plantilla, los exempleados y los portales de opiniones. Sin una propuesta propia, la variable que queda para elegir empresa es el sueldo.
Las que enseñan lo que ya pasa dentro. Primero las internas: una incorporación cuidada, un programa de embajadores voluntario, encuestas de clima cortas y frecuentes y encuentros entre equipos. Después las externas: una página de empleo con la plantilla hablando, visitas a las instalaciones, patrocinios del sector y presencia en universidades.
En nuestro curso gratuito de employer branding: seis lecciones por email, una por semana, cada una con una tarea concreta, y el manual completo en PDF. Si necesitas un título, las escuelas de negocio y las universidades incluyen el employer branding en sus másteres y posgrados de recursos humanos; nosotros damos clase en varios de ellos.
Esta semana, preguntando a cinco personas de equipos y antigüedades distintas por qué siguen en la empresa. Este mes, ordenando lo que ya se hace bien y no se cuenta. Y este trimestre, eligiendo dos indicadores y tomando una primera lectura.
Una lección cada semana durante seis semanas, con una tarea para aplicar en tu empresa. El manual completo en PDF llega en el correo de bienvenida.
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