Cuando alguien duda entre dos ofertas, casi nunca decide por lo que pone en la web de la empresa. Decide por lo que le cuenta un conocido que trabaja allí, o por lo que ve en el perfil de alguien del equipo. Esa conversación, que la empresa no controla, es el terreno del employee branding.
Es también uno de los conceptos peor explicados del sector. La mayoría de artículos lo confunden con el employer branding o lo reducen a pedir a la plantilla que comparta publicaciones en LinkedIn. Este artículo separa los conceptos, explica qué funciona según los datos que se pueden comprobar y cómo montar un programa sin obligar a nadie ni meterse en problemas legales.
Qué es el employee branding
El término lo acuñaron en 2004 dos profesores de la Universidad de Murray State, Sandra Jeanquart Miles y W. Glynn Mangold, en un artículo académico sobre el proceso de employee branding. Su definición, en traducción propia, es la que se sigue usando:
El proceso por el cual los empleados interiorizan la imagen de marca deseada y se sienten motivados para proyectarla a los clientes y a otros grupos de interés.
Hay dos ideas en esa frase que casi todo el mundo pasa por alto. La primera es que es un proceso interno: empieza por que la plantilla entienda y haga suya la marca. La segunda es que la proyección no ocurre solo en redes sociales. Ocurre en el mostrador, en una llamada con un cliente y en una cena con amigos.
Los mismos autores publicaron en 2005 su ejemplo de referencia: Southwest Airlines, una aerolínea que había convertido el trato de su personal en el centro de su marca. Lo que el cliente recordaba de volar con Southwest era cómo le habían tratado, y eso dependía de que la plantilla creyera en lo que la empresa decía de sí misma.
Employer branding, employee branding, employee advocacy y marca personal
Son cuatro conceptos cercanos que se usan como sinónimos y no lo son. La forma más rápida de distinguirlos es preguntarse quién habla, a quién y para qué.
Employer branding: la empresa como empleador
Es la reputación de la empresa como lugar para trabajar y todo lo que hace para construirla: su propuesta de valor al empleado, su página de empleo, sus ofertas y su presencia en redes. Habla la empresa, se dirige sobre todo a candidatos y a la plantilla, y busca que el talento la elija y se quede.
Ejemplo: la página de empleo de King, la empresa de Candy Crush, que abre con su propósito («Making the World Playful»), sigue con un vídeo sobre cómo es trabajar allí y organiza las vacantes por oficios. Es la empresa contando por qué merece la pena trabajar con ella. El marco completo está en la guía de employer branding.
Employee branding: la plantilla que vive la marca
Es el proceso interno por el que la plantilla interioriza los valores de la marca y los proyecta en su trabajo diario. No se trata de lo que se publica, sino de cómo se trabaja: el trato al cliente, la forma de resolver un problema, lo que se cuenta en una cena. Habla cada empleado, con hechos más que con palabras, a cualquiera con quien se relaciona.
Ejemplo: la cadena de hoteles Ritz-Carlton resume su cultura de servicio en una frase que su personal aprende desde el primer día: «Somos damas y caballeros al servicio de damas y caballeros». Lo que el cliente percibe como la marca Ritz-Carlton es, sobre todo, cómo le trata su personal. Southwest Airlines, el caso con el que Miles y Mangold explicaron el concepto, funciona igual.
Employee advocacy: la plantilla que habla de la empresa
Es la parte visible y voluntaria del employee branding: empleados que recomiendan o defienden en público a su empresa, sus productos o su forma de trabajar, hoy casi siempre en redes sociales. Habla el empleado, a su propia red, y el efecto es que la empresa llega más lejos y con más credibilidad.
Ejemplo: la campaña #tobeapartner de Starbucks, en 2013, en la que empleados de la cadena contaban en vídeos cortos por qué trabajaban allí, y que animaba al resto a compartir sus historias con la misma etiqueta.
Marca personal: el profesional como marca propia
Es la reputación del propio profesional, construida con su trabajo, sus conocimientos y lo que comparte. Es suya, igual que su perfil y su audiencia, aunque trabaje para una empresa, y se la lleva cuando se va.
Ejemplo: una ingeniera que publica en LinkedIn lo que aprende en sus proyectos y da charlas sobre su especialidad. Su empresa se beneficia de esa visibilidad, pero el prestigio es de ella. Un buen programa de embajadores ayuda a la marca personal de cada persona en lugar de usarla como altavoz.
Cómo se relacionan
Van en cadena. Sin una marca empleadora que sea verdad no hay nada que interiorizar; sin employee branding, un programa de advocacy se queda en pedir favores; y el advocacy funciona mejor cuando también hace crecer la marca personal de quien participa. El estudio de Linjuan Rita Men de 2014 lo confirmó con datos: el advocacy no nace de comunicar más, sino de la calidad de la relación entre la persona y la empresa.
Por qué funciona: los datos que sí se pueden comprobar
Sobre empleados embajadores circulan muchas cifras espectaculares. Las más repetidas, como que el contenido de los empleados llega un 561% más lejos o que genera ocho veces más interacción, no tienen un estudio de origen localizable. Estas sí:
- Alcance. Según LinkedIn, las redes de la plantilla de una empresa suman de media diez veces más contactos que los seguidores de la página de la empresa.
- Clics. En la misma investigación, un mismo contenido recibía de media el doble de clics compartido por empleados que publicado por la empresa.
- Pocos hacen mucho. Solo el 3% de los empleados compartía contenido de su empresa, y ese 3% generaba un 30% más de interacción que la propia página.
Son datos de LinkedIn de hacia 2016, y conviene leerlos como lo que son: una investigación de la plataforma interesada en que se use. Pero coinciden con la experiencia de cualquiera que lo haya probado.
La otra razón es la confianza. En sus últimas ediciones, el barómetro de confianza de Edelman ha situado a «mi empleador» como la institución en la que más confía la gente, por encima de las empresas en general, los medios y los gobiernos. Lo que cuenta un empleado sobre su trabajo se lee como información, no como publicidad.
El efecto en la contratación
El employee branding tiene un efecto directo en la selección a través de las recomendaciones de la plantilla. Según datos de Jobvite que recogió LinkedIn en 2015, una persona que entra recomendada por alguien de dentro se contrata en 29 días, frente a 39 cuando llega por una oferta publicada y 55 cuando llega por la página de empleo. Y al cabo de un año sigue en la empresa el 46% de los referidos, frente al 33% de los que llegaron por la página de empleo y el 22% de los que llegaron por portales.
Son cifras de Estados Unidos y de hace una década, pero la dirección es la misma que encuentran casi todos los estudios: quien entra recomendado llega con una idea más realista de lo que va a encontrar, y eso se nota en cuánto se queda. Es la última fase del inbound recruiting, la de convertir a la plantilla en el canal que atrae a la siguiente.
Cómo montar un programa de empleados embajadores
1. Empieza por lo que la gente vive
Nadie defiende en público una empresa en la que no cree. Antes de pedir nada, la pregunta es si la experiencia de trabajar allí da para hablar bien de ella. Si la respuesta es dudosa, el trabajo empieza por dentro, por la experiencia del empleado, no por las redes.
2. Busca a quien ya lo hace
En casi todas las empresas hay personas que comparten su trabajo por iniciativa propia. Son el punto de partida natural de un piloto. Habla con ellas: qué les mueve, qué les frena y qué les ayudaría. Un primer grupo pequeño, de diez a veinticinco personas, permite aprender antes de ampliar. Cuenta con meses, no semanas, hasta que el programa coja ritmo.
3. Escribe una política de redes corta
Muchas empresas tienen todavía normas que desaconsejan hablar del trabajo en redes. Una política útil cabe en una página y dice tres cosas: qué no se puede contar por confidencialidad, cómo identificarse cuando se habla de productos de la empresa y que el perfil y la audiencia son del empleado. Todo lo demás, permitido.
4. Forma, no controles
Dell creó en 2010 una formación interna en redes sociales, voluntaria y con certificación en dos niveles, por la que pasaron miles de empleados. La idea es exportable a cualquier tamaño: enseñar a usar bien las redes es más eficaz y más respetuoso que revisar lo que publica cada uno.
5. Pon contenido a mano, pero deja hablar
La mayoría de la gente no comparte porque no sabe qué compartir. Ayuda tener material listo: novedades, fotos del equipo, ofertas de su propio departamento. Pero el contenido que mejor funciona es el propio, con la voz de cada persona. Un texto corporativo copiado por cien empleados se nota a la primera.
6. Reconoce a quien lo hace
Agradecer en público a quien comparte, recomienda a alguien para una vacante o representa a la empresa en un evento. No hace falta un sistema de puntos: hace falta que se note que importa.
7. Elige bien la herramienta, o ninguna
Para empezar no hace falta software. Cuando el programa crece, hay plataformas específicas que reparten el contenido y miden lo que se comparte, como Hootsuite Amplify, Sociabble, Haiilo o DSMN8. Ojo con las guías que recomiendan LinkedIn Elevate o la pestaña de empleados de las páginas de empresa de LinkedIn: la primera cerró y la segunda se está retirando desde finales de 2024.
Cuatro ejemplos
Southwest Airlines. El caso con el que los propios Miles y Mangold explicaron el concepto en 2005: una marca construida sobre el trato de su personal, posible porque la plantilla había interiorizado lo que la empresa prometía.
Starbucks. En 2013, la campaña #tobeapartner publicó vídeos cortos con historias de empleados en las cuentas de Starbucks dedicadas a su plantilla, y animó a usar la etiqueta. El detalle que más interesa: pidieron permiso a cada persona antes de publicar su historia.
Dell. Su universidad interna de redes sociales, en marcha desde 2010, formaba y certificaba a empleados voluntarios para que hablaran de la empresa con criterio. Es el ejemplo clásico de formar en lugar de controlar.
Zappos. Entre 2008 y 2010 introducía Twitter a toda la plantilla durante la formación inicial y mostraba en una página los mensajes de sus empleados. Fue de las primeras en tratar las redes de la plantilla como parte de su cultura y no como un riesgo.
Lo que dice la ley en España
Un programa de embajadores toca datos personales y la imagen de las personas, y conviene montarlo bien desde el principio. Tres puntos, que no sustituyen al consejo de un abogado laboralista:
- Tiene que ser voluntario de verdad. La normativa europea de protección de datos considera que el consentimiento entre empleador y empleado difícilmente es libre, por el desequilibrio entre las partes. Si alguien no quiere participar, no puede haber ninguna consecuencia.
- La imagen de cada persona es suya. El Tribunal Constitucional (sentencia 99/1994) estableció que la difusión de la imagen de un trabajador no forma parte, sin más, de su contrato. La Agencia Española de Protección de Datos ha multado a una empresa por publicar fotos de una trabajadora sin su consentimiento, aunque ella misma las tuviera en su perfil de LinkedIn. Pide un consentimiento expreso, para cada uso y cada canal, que se pueda retirar.
- Hay que identificarse. Cuando un empleado promociona productos o servicios de su empresa, debe quedar claro que trabaja en ella. Presentarse como un cliente cualquiera puede ser publicidad engañosa.
Cómo se mide
Bastan unos pocos indicadores, medidos desde el principio:
- Participación. Qué porcentaje de las personas invitadas se apunta y cuántas siguen activas al cabo de un año.
- Alcance. Impresiones de lo que comparten los embajadores frente a las de la página de la empresa.
- Interacción. Clics e interacciones del mismo contenido compartido por empleados frente al publicado por la empresa.
- Talento. Visitas a la página de empleo desde perfiles de empleados (con UTM en los enlaces), candidaturas y contrataciones por recomendación, y cuántos referidos siguen al año.
Por qué fracasan los programas
Casi siempre por una de estas razones: se obliga a participar, el contenido es publicidad enlatada que nadie compartiría por gusto, se lanza el programa en una empresa con problemas internos que la gente conoce, o no se mide y al año nadie sabe si ha servido. Las cuatro tienen el mismo origen: empezar por las redes en lugar de empezar por las personas.
Por dónde empezar
- Encuentra a cinco personas que ya hablen de su trabajo en redes y pregúntales qué les ayudaría a hacerlo más.
- Revisa tu política de redes y quita lo que solo sirve para que nadie se atreva.
- Prepara un contenido al mes pensado para que la plantilla lo comparta con su propia voz, y mide cuántas personas lo hacen y qué tráfico trae.
Si quieres ver cómo encaja todo esto en una estrategia completa, lo tienes en la guía de employer branding. Y si lo que te preocupa es que la gente se quede, en el artículo sobre retención del talento.